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高质量发展之品牌管控系列|终:案例精讲之某大型民营制造业集团

发布时间:2022-09-09 11:19:24 来源:优游5.0手机客户端 作者:优游平台客户端下载

  某民企制造业集团董事长作为集团的创始人和灵魂,他的精神特质中某些核心元素体现在该集团的发展过程中,该集团发展的历史也代表了中国民营企业从无到有,从弱小到强大,从中国走向世界的过程,国家的发展和这些企业的发展密不可分。

  第一阶段:集团独自探索核心技术,赶超外国先进技术;拒绝诱惑,专心做制造,取得行业地位。

  第二阶段:随着中国融入世界,集团主动走出去,产品遍布世界各地;成立车队,参加国际比赛,彰显民族自信;回报社会,承担社会责任,做好机车服务;驶入蓝水,构建两主一长一高产业,构建核心竞争力。

  第三阶段:把握世界发展趋势和国家发展发展动向,制定未来发展蓝图和战略;提出“全球影响力、百年生命力”的企业愿景;把握行业控制力,提高综合实力,代表中国参与世界竞争。

  1、集团已经经过产品发展阶段,上升到品牌发展阶段,但缺乏系统的品牌规划;

  2、集团确定了新战略——蓝水战略,提出愿景,但缺乏相应的品牌战略作为支撑;

  3、集团已经从单一工业型、制造型企业逐步转变为综合型企业集团,如何超越产品品牌的层次进行系统的、整个集团层面的品牌规划?

  5、品牌塑造同质化严重,作为以不断创新和以新范式作为主要发展理念的集团如何突破品牌打造的红海,找到“蓝海”。

  (二) 华彩解决思路:承接蓝水战略,挖掘集团品牌基因和精神内核,利用华彩“管理类品牌+运营类品牌”的创新理论,进行系统的品牌战略规划,为集团找到品牌打造的“蓝海”。

  (一) 诉求原因分析:卓越企业都具有自身的品牌核心价值,如IBM以思考为品牌核心打造共建智慧地球品牌价值。集团志在打造“全球影响力,百年生命力”,如何挖掘并确立自身的品牌核心价值?

  (二) 华彩解决思路:集团实际上具有核心的内在价值、内在的品牌基因,但并没有系统的挖掘和提炼,需在本规划中将予以提炼。

  资源浪费主要体现在三个方面:未曾打造集团董事长的企业家品牌;中国车队鲜有人知;社会责任品牌未放大。

  (一) 诉求原因分析:集团现有主要品牌包括,集团动力、集团服务、集团摩托、集团动力城等,品牌架构未统一、未系统规划。

  (一) 诉求原因分析:华彩在员工访谈时,发现该集团品牌推广和传播遭遇瓶颈。

  (二) 华彩解决思路:华彩发现集团存在产品形象老化,从一线品牌沦为二三线品牌;海外市场上中国制造国际形象差,影响产品销售;动力的核心优势未能体现在消费者终端;缺乏长期的传播策略规划,高端品牌赛科龙投入大量资金打造,最终效果不明显;以及随着产业板块的增多,多元化品牌的传播,集团品牌和产业品牌、产品品牌的关系问题。

  (一) 诉求原因分析:华彩通过与员工沟通,发现集团存在管理体系不全面,品牌规划混乱,及营销管理混乱的问题。华彩将员工反映的问题,探索至本质总结为集团的定位类、设计类、管理类三大类问题。

  (二) 华彩解决思路:企业基因挖掘、企业品牌定位、八大品牌设计、品牌架构设计、品牌管控体系、品牌打造重点。

  本次品牌战略综合华彩四层级、“企业家品牌-企业品牌”双轮驱动理论、6+4品牌战略等框架,进行打造从品到品牌设计再到最后的品牌管理的完整品牌再塑及管控方案。

  华彩拥有成熟的品牌战略管控理论框架,而通过对企业家品牌进行有效管理,则可以降低其风险,提升其对企业品牌的推动。

  在同事和员工看来,集团董事长虽然显得有些倔强,偶尔有些暴躁,但集团董事长对工作执着又专注,对外界事物保持很强的理解力和学习力,对于社会有很强烈的责任感,而对于国家和民族,则有强烈的使命感和自尊心。

  华彩认为,所有这些都是集团董事长的本我、自我和超我在不同层面的反应,而集团董事长的奋斗、探索和创新是隐藏在他内心深处的某种力量、某种信念、某种精神动力的折射和反映。

  华彩发现,集团董事长本人是该集团价值的内核和源动力,该集团是集团董事长本人特质的投射、升华和延展,但同时又反过来影响集团董事长本人特质的演变和提升,某种意义上,二者从基因和精神层面融为一体。这一点与华彩的“企业家品牌-企业品牌”双轮驱动理论不谋而合。

  集团整体品牌不但具有民族主义的特征,更具有普世的价值观,集团的核心价值与其核心精神一脉相承。

  华彩认为,中国文化具有长久生命力,强调国家、集体的发展惠及到个人,同时包含中国传统的优秀文化和价值观,而这些又具有普世因素,如崇尚和平,并具有更为普世的价值,如个人发展、民主政治、产业升级、技术创新、生态文明等。因此,可以作为集团整体品牌定位。

  其次,集团整体品牌体现了集团的品牌核心价值,但并不意味着可以直接拿来作为推广语,具体传播操作过程中应加以考量和规避。

  华彩认为,在具体的品牌传播过程中,需要考虑到各种品牌与集团品牌的关联性,确定其传播策略,对于产品品牌和服务品牌等弱关联品牌,主要关注市场特征进行传播。

  因为集团品牌本身具有很高的高度和一定的抽象性,对于运营类品牌,层次越高,越接近核心价值,如集团品牌,层次越低,越为具体和形象,越不容易产生联想,因此在产品和服务品牌的塑造过程中,主要还是关注市场,而不必过多考虑到的因素,而在集团品牌形象的传播过程中,需要体现出集团的核心要素。

  集团的核心价值具有不同的维度,管理类品牌和运营类品牌则可以从各自相应的维度对其进行支撑,因而可以确定各子品牌的核心价值,并进一步确定其打造目标。

  华彩认为,结合集团自身特色,拔高运营品牌与管理品牌,共同建设“全球影响力,百年生命力”的集团企业品牌不失为一种与企业家精神,与企业精神吻合的架构。

  结合集团董事长个人对集团品牌的投射,华彩设计了以企业家品牌为主导的整体管理型品牌战略设计方针。以驱动集团战略发展为目标,用企业家品牌来驱动另外三个品牌。

  以“集团董事长个人梦想”进行投射集团梦想——“全球影响力,百年生命力”。

  华彩认为,集团的核心是以执着实践者为品牌形象的集团董事长个人形象,占领稀缺性概念资源,助力企业品牌,指导其他各类子品牌的打造。集团以企业家品牌作为支撑策略,打造引领行业的、有社会责任的、有国际影响力的企业家。

  以对集团所涉足的主要行业:发动机、摩托车、通航、金融等发表意见、著书立说、成为行业意见领袖,打造行业思想家,产业模范创新者品牌。并利用人脉、经验、投资平台,助力青年企业家成长,并适机进入创业投资领域建立“青年创业导师”形象,最后,利用其在各国的产业布局,主动和当地各国政要交往,结交私人关系,为国际化布局打通政治环境和关系成为“各国政府贵宾”。

  在整体上塑造出一个拥有实业梦想的、坚持真理不从众的、思维敏锐善于学习的、性格倔强而又明察秋毫的个人形象。总的来说,以个人微博开通专人经营、个人各种关系网(传播)渠道的拓展和维护为主要品牌传播手段,辅以活动宣传会议演说,软文营销等,最终达到有效的传播目的。

  华彩认为,集团应当利用已有的管理基础和资源,打造强势的管理模式品牌,以促进投资者、合作方、政府等相关机构提高对集团的认同度。同时,打造联盟生态链,提出集团管理理论,打造有国际化水平的管理模式,最终得到标杆性“集团模式”的打造。

  推动成立渝商集团助力区域发展(突出集团在渝商中的引导作用,并利用渝商平台进行集团品牌的传播);参与组建更大范围的跨行业联盟组织;西部大开发论坛(联合重庆政府、渝商、其他合作伙伴一起打造,成为中国最高水准的“西部大开发”高端论坛);西部企业管理论坛(打造西部地区企业管理思想的交流平台,产业转型与升级、产融结合、管理实践和研究的高地;邀请国内国际知名的管理思想家、管理专家参与);推动区域企业国际化交流和业务拓展(联合重庆政府、渝商、其他合作伙伴一起打造,成为中国与世界交流、西部融入世界的平台和先导)。

  结合集团自身的管理实践、引入国际化管理工具,最终提出集团管理思想体系;集团模式是不同于海尔模式、华为模式、联想模式等模式的新型的中国企业发展模式,具有很强的标杆性。

  华彩认为集团模式是不同于海尔模式、华为模式、联想模式等模式的新型的中国企业发展模式,具有很强的标杆性。

  打造百年生命力的品牌需要百年生命力的元素——蓝水文化。华彩认为,集团的企业精神就是其核心价值的精神诠释,企业文化要有领导力、创新力、协同力、执行力、专业技术至上,并具有和谐包容氛围与强烈使命感。根据“运营-战略-人-事”二维度,确定企业文化品牌核心元素的定位,进而确定不同品牌的作用和打造步骤。

  华彩认为,集团目前的企业文化偏向于“日常运营-做事”维度,为了实现“全球影响力、百年生命力”,需要向其他维度进行延伸。

  打造目标:“一体两翼”的雇主品牌打造策略——“企业文化品牌外延化”作为雇主品牌塑造的根本,“集团商学院+职业经理人品牌塑造”形成两个有力助推。

  华彩认为,雇主品牌的目的在于以企业的某种优势形成对于职业经理人的吸引力,集团将要塑造的新的企业文化的打造会对职业经理人形成强大的吸引力。

  把集团商学院作为支撑打造成西部企业商学院最具知名的品牌,形成社会影响力。并着重对职业经理人中有潜力的人才进行培养,打造成功的个人品牌并进行传播。

  集团运营型品牌,可分集团品牌、产业品牌、产品品牌、服务品牌来打造,核心是集团的整体品牌形象支持。华彩认为,首先要充分彰显集团品牌的各个层次、并有力推动各个层面核心竞争力的塑造,品牌定位和品牌架构是运营类品牌需要解决的两个核心问题。

  打造目标:集团的描绘者和设计者。该集团的基因和灵魂,其品牌价值的核心为集团品牌不同维度的投射——全球影响力,百年生命力。

  华彩认为,为了发挥集团核心产品品牌与集团品牌的优势,增加集团品牌对其他品牌的辐射和带动,同时形成子品牌对集团品牌的支撑,集团应采用以单一品牌为主的混合型品牌架构。

  产业品牌作为对集团品牌的支撑,根据其在集团战略中的目标及行业属性,确定其产业品牌定位,在矿业、工业、房地产、通航及金融,五大模块中投射。

  华彩认为,根据现有的五大产业板块的投射,可制定不同的产业战略目标与产业品牌定位,如集团的矿产产业可设立战略目标为霸权性资源的获取,为集团提供财务支持,产业定位以有实力的,有产业控制力和话语权的目标发展。

  集团类企业品牌架构因涉及集团、产业、产品、服务各个层次,进行设计时较为复杂,应遵循以下主要原则——品牌价值最大化原则、现实性原则,品牌延伸相关度原则、战略相关度原则。

  华彩认为,可结合四大原则,对于集团的动力、机车、汽车销售、矿产等板块,继续沿用集团品牌,对于地产、金融、通航、新兴产业的品牌架构则需要进一步对其进行研究。

  (四) 集团产业梳理与规划:对于集团现有业务,正在展开业务,未来业务的梳理。

  现有业务以动车板块、机车板块、房地产板块、集团汽车销售、集团矿业为主,正在展开的板块有金融板块和通航板块。华彩认为,未来还可以展开装备制造,电子信息产业。

  地产板块包括住宅板块、新范式地产板块和IH项目。华彩认为,地产板块应利用集团在制造业的品牌优势继续推广宣传,而新范式地产和IH项目建议引入新品牌,以塑造新形象、打造新标杆,最终进行复制扩张。可参照万科地产、华侨城、海尔地产的打造案例。

  对于通航板块,因为摩托车板块的品牌价值和品牌联想不足以支撑其建立更强大的品牌,华彩建议应引进高端品牌高举高打,待强势品牌建立之后,再与集团进行品牌联合以提升集团品牌实力。

  华彩认为,总体策略上,通航板块以飞机制造为引擎、以机场运营为枢纽,适机切入其他价值链相关环节,在品牌打造上,应脱离集团品牌,直接以高端强势品牌切入,进行相关产品的运营,等品牌打造成熟后,再引入集团品牌,以对集团品牌进行有力支持。

  对于金融平台,未来的财务公司以集团为品牌,对于商业银行、证券、信托等业务,收购的使用其原有品牌,新设的可考虑与相关领域的优秀企业合资,用联合品牌,例如AA集团信托、BB集团证券。

  华彩认为,对于筹备成立的财务公司,根据行业内通用的做法,采用“企业名称+财务有限公司”,即“集团财务有限公司”或“该集团财务有限公司”的命名方式,彰显企业整体实力水平,同时对集团品牌进行支撑。对于担保公司“重庆市总商会信用担保有限公司”,继续保持原有名称即可。

  从长期来看,集团将构筑一个金融平台,根据产业发展需要切入商业银行、证券、信托等业务,集团可以通过控股或参股目标企业而进行金融平台的搭建金融对于专业性要求较高,建议集团收购了金融牌照后尽可能与相关领域的优秀企业进行合作,形成联合品牌,如AA集团信托、BB集团证券。

  (一) 打造目标:产品组合、产品定位及产品品牌协同,对于集团,产品品牌主要指动力产品品牌和机车产品品牌。

  (二) 动力产品品牌定位及打造策略:动力产品品牌定位及打造策略是一开始主要是B2B层面的品牌建设,并逐步扩大集团动力在知名终端品牌的影响力,并最终打造成热动力领域的领军企业。

  通过先期切入确定要合作的知名终端品牌开始通过产品试用,成为其辅助供应商,从辅助供应商进一步上升到主要供应商、特许供应商,甚至成为战略级合作伙伴。随后达到产业联盟的确立,达到联合国际强势品牌,建立行业标准,制定行业规则,打造行业领导者的形象,并通过直接向消费终端进行推广传播,打造热动力领域的领军企业。

  华彩认为,作为集团品牌最主要的承载者,作为集团参与世界竞争,进军世界一流企业之列最重要的排头兵,集团发动机作为集团最核心的技术和竞争力,作为行业的领导者和规则制定者,具有打造成发动机行业领军企业的基础。

  (三) 机车板块品牌定位及产品组合:在机车板块品牌定位及产品组合上,华彩认为可以在原有品牌组合的基础上,引入高端品牌进行集团品牌提升。由于现有集团品牌在销售者心中的品牌形象为中端品牌,且品牌提升难度较大,所以可引入新的高端品牌以提升集团品牌形象可以选择继续进行品牌推广,亦可以尝试引入新的品牌进行品牌推广,可采用与“集团”隐含相关的品牌名称。

  集团的服务品牌的集成者。经过前期深入的企业背景挖掘,集团的近期定位是零配件的供应商和维修服务商,依托集团动力的品牌优势,以机车零部件供应和机车维修为主,进行服务模式的标准化和统一化,探索“集团服务模式”。

  近期以机车零部件供应和机车维修为主,进行服务模式的标准化和统一化,探索“集团服务模式”;中远期随着网店布局的扩张和集团新业务的开展(农机、新“两主一长”业务),打造包含各个板块的集团综合服务平台。

  华彩认为,服务板块的推出,可以使动力板块和机车板块进行有效的互动和品牌联动。

  从长远看来,集团应该整合自己在社会责任、区域发展、国际交流等各领域的资源和优势,从产品层次的“小服务”推进到理念层面的“大服务”,推动区域、国家的发展,在更高层次上打造集团的服务品牌。

  大型集团型企业的发展趋势将由三大板块构成:产业板块、金融板块和服务板块,集团要发展能提供系统解决方案的(维修、金融、培训、咨询等)全方位一站式整体服务;“大服务”理念可以为集团获取、盘活和变现更多的社会资源、政府资源和国际资源,并可以坚实地支撑集团品牌的打造。

  华彩认为,在产业组合优化服务上发展服务品牌对机车板块,制造板块的横向大服务和金融板块对产业板块的服务,在社会责任驱动服务上注重为三农的服务、对社会责任的担当、集团董事长个人作为青年企业家创业导师的服务。再到区域发展战略服务上打造基于渝商平台对社会的服务、对地方产业链的服务、集团主动展开的为民企走出去的服务。

  其后,为了国际化还要加强中国融入世界联通服务,如对泰国,巴西,加拿大华商的服务、可利用在世界各地的销售网点,掌握市场信息、连接地方政府和外国政府合作和交流的服务等等。

  根据以上集团管理型运营型品牌的建设,华彩规划了各产业的品牌定位、品牌架构和品牌建设策略,主要包括,动力板块、机车板块、新兴产业板块

  华彩认为,集团的动力板块,以集团动力和服务品牌为主,分近期和中远期分别规划品牌定位。集团动力利用现有的品牌优势和机车在农村区域的品牌向农机领域进行品牌延伸,通过B2B模式打造集团动力品牌,并在中长期成为集团产品类品牌打造的核心和重点。

  服务板块近期以机车零部件供应和机车维修为主,进行服务模式的标准化和统一化,探索“集团服务模式”;中远期打造包含各个板块的集团综合服务平台。

  华彩认为,机车板块中,以集团机车板块和海外板块为主,分近期和中远期分别规划品牌建设规划。机车板块可尝试收购欧洲高端品牌摩托提高产品品质和产品口碑,并逐步建立全面传播管理体系,对品牌传播进行统一管理,同时利用集团车队,提升品牌形象。

  海外板块上,集团可逐步减少代工比例,打造自身独立品牌,切入细分市场,专注打造集团品牌,引入高端品牌,从中国制造中区隔开来。

  华彩认为,可从通航、矿业、金融、汽车销售、其他两主一长进行品牌定位、架构与策略建议。前三大板块在产业品牌中已有介绍,此处不再赘述,汽车销售作为服务类品牌的组成之一,不作为品牌打造重点,采用优势企业品牌的服务模式和销售模式。

  其他两主一长板块,华彩建议可作为集团产业梦的依托,对于“两主一长一高”,根据其与集团核心品牌的品牌联想相似度确定其品牌架构,原则上使用集团品牌,但若某板块或产品属于高端或特殊产品,需要和其他相区分,则可以使用其他品牌。

  产品类品牌方案的落地必须依靠传播管理系统来实现,品牌传播管理是一个全面的过程,集团应打造全方位品牌传播管理体系。

  华彩认为,在市场调查和分析、品牌设计指导方案、品牌识别体系、品牌定价指导策略、品牌传播指导方案、品牌营销指导方案、品牌渠道建立指导方案、品牌资产管理方案之后,可以配合“中国龙”的打造工程,进行产品设计,确保产品设计符合新的产品符合品牌形象定位,从而建立品牌设计管理体系。

  进行产品的传播体系策划,确保传播效果符合产品的品牌定位,从而建立品牌传播管理体系;进行产品的营销体系策划,确保营销效果符合产品的品牌定位,从而建立品牌营销管理体系。

  进行渠道体系建设,确保渠道符合品牌的定位,从而建立品牌渠道管理体系, 进行市场调查体系建设,从而建立品牌市场调查体系,最后建立品牌资产管理体系。

  在未来十年中,集团可以建立完成系统的全方位品牌传播管理体系并良好运行,全方位品牌传播管理体系的打造产生良好的助推作用,并不断优化全方位品牌传播管理体系。

  在品牌推广传播的过程中,必须坚持品牌建设最重要的四条原则:战略性、统一性、长期性、协同性。华彩在品牌推广传播上有着成熟的理论,建议集团以以上四大原则进行品牌传播规划。

  该集团品牌管控体系可按总部、二级、三级分为三级架构,不同的层级有不同的功能定位。

  华彩认为,对于有三级公司的产业板块(如动力、机车),三级公司执行其功能定位,对于尚无三级公司的产业板块,三级公司功能定位整合到二级公司功能定位,待成立三级公司后职能再分离出去。

  集团战略投资中心为品牌建设的归口管理部门,统一协调管理各类品牌的建设,总裁办为企业家品牌主责部门、企业文化与人力资源中心是企业文化品牌和雇主品牌的主责部门,党群行政中心是党建品牌的主责部门,直接指导下属公司进行所负责的品牌的建设。对于集团地产、集团矿业、通航、金融、汽车销售等板块采用二级品牌管理组织架构,对于集团动力、集团机车采用三级品牌管理组织架构。

  集团战略投资中心为品牌建设的归口管理部门,总部各部门和二级公司为各品牌建设的主责部门。

  华彩建议,以集团总部、二三级公司、主责部门和归口管理部门为三大主要职能组织围绕八大品牌管理进行权限规划。同时集团总部负责品牌战略的制定和集团品牌的推广传播,二级公司负责品牌战略的执行和反馈。

  根据重要性-紧迫性矩阵,对八大品牌以及品牌管控机制、品牌传播管理体系的建立进行归类,确定品牌建设的重点和步骤。

  华彩认为,企业家非常重要,较快形成品牌且容易快速传播,从而直接助推企业品牌;产品品牌最直接作用于客户,应首先尽快打造;两种管理体系应尽快建立,以保证品牌打造的统一性和战略控制。

  集团品牌和产品品牌对于顾客驱动力较小,可以逐步进行打造;管理类非常重要,但是打造过程较慢,外界形成认知较慢,需要逐步打造。

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